Lunes, 09 de febrero de 2009

 

Departamento Ciencias de la Educación

Universidad de Zaragoza

 

Como ya indicaba el articulo 58.3 de la ley de ordenación general del sistema educativo (LOGSE) , "las administraciones publicas favorecerán el ejercicio de la función directiva en los centros docentes", prestando atención prioritaria a esta cuestión, considerada como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza.

Así, en 1995 la LOPEG, recogiendo las 77 medidas que la administración educativa había lanzado a la opinión pública, planteó una serie de medidas destinadas apotenciar la función directiva en nuestros centros, desarrollando una mayor autonomía de gestión económica y administrativa, exigiendo una formación para acceder al cargo, aumentando la duración en el mismo, así como incrementando algunas de sus competencias. Y todo esto manteniendo el marco de la LODE.. "La Ley Orgánica de la Participación, Evaluación y Gobierno de los centros docentes procede, pues, de la conjunción del modelo de dirección creado por la LODE con los principios inspiradores de la LOGSE, y constituye el marco que regula los diferentes aspectos relativos a la función directiva y demás órganos de gobierno de centros docentes no universitarios" (Murillo, 1999, 8).

Así pues, es necesario dejar patente desde el principio que vamos a hablar de un

tema, como es la dirección de los centros, que se puede considerar como uno de los pilares básicos que determina la eficacia y el funcionamiento de nuestros centros.

¿Por qué el título de la conferencia? Digamos que las tres palabras, reto-equipo cuatro años, recogen las tres ideas iniciales que cualquier profesor que se quiera dedicar a la dirección de los centros debería tener muy claras.

Es un reto porque no se puede tomar de otro modo. En la decisión de formar parte de un equipo directivo debe estar implícita una motivación por dedicar un tiempo de la vida profesional a la dirección con unos objetivos claros e ilusionantes. Se debe tomar como un reto personal y profesional. Eso si, siempre teniendo en cuenta el contexto en el que vamos a trabajar, ya que no hay nada más frustrante que intentar conseguir unos objetivos que son imposibles. Por ello, es imprescindible un proyecto de dirección claro, concreto, operativo y contextualizado en cada uno de los centros.

Este reto se debe asumir en equipo. Una de las grandes aportaciones de la LODE

fue la idea de equipo directivo, que en muchas ocasiones aún termina de entenderse. La propia LOPEG plantea que el Jefe de Estudios y el Secretario sean elegidos por el Director, en un intento coherente de formar estos equipos. En numerosas investigaciones se ha detectado que aquellos equipos directivos que han asumido su papel como equipo, que han aceptado la responsabilidad conjunta y el reto de forma grupal, son los que han conseguido mayor eficacia en el centro y mayor satisfacción en su trabajo.

Asimismo, es un reto en equipo para un tiempo, para cuatro años, aunque posteriormente se pueda aumentar ese periodo. Nunca deberíamos perder de vista que es una etapa temporal de nuestra vida profesional, no definitiva, y como tal tenemos que tomarlo.

A lo largo de la conferencia me iré fijando en estos tres aspectos, que de alguna manera, como ya he dicho, determinan el punto de partida de cualquier docente que quiera acceder a cargos directivos. Comenzaré comentando la situación actual de la dirección en nuestro país, para pasar a explicar las reglas del juego, o sea el marco en el que cualquier directivo se tiene que mover, e incidir en el liderazgo de los futuros directivos, para terminar insistiendo en el título de la conferencia.

SITUACIÓN ACTUAL: Del autoritarismo a la participación Existen razones históricas que justifican nuestro sistema de dirección: la transición de la dictadura a la democracia, que exigió un gran esfuerzo de imaginación y de voluntad para democratizar las estructuras y crear estructuras participativas en países para adaptar la realidad educativa al nuevo contexto que determina este ley. De estas disposiciones han sido los Reglamentos Orgánicos de los centros de Infantil y Primaria y Secundaria (1993) los que han incidido directamente en la gestión y dirección de los centros. Estos reglamentos pretendieron una adecuación de la composición de los Consejos Escolares a los nuevos centros y las nuevas enseñanzas establecidas por la LOGSE. Así, refuerzan la presencia de los padres en los Consejos Escolares de los centros de Primaria, al mismo tiempo que disminuyen su tamaño.

Mientras en los centros de Primaria desaparecen los alumnos de los Consejos Escolares como un elemento con derecho a voto, en los Institutos aumenta su participación, con el fin de garantizar en las deliberaciones del Consejo un conocimiento más directo de sus necesidades, intereses e inquietudes. El Claustro de profesores va recuperando su protagonismo en los aspectos académicos. Su papel en la elaboración y aprobación de los proyectos curriculares, que vertebran la actividad educativa del centro, es decisivo, y requiere del profesorado la máxima participación.

El poder del Director aumenta, como máximo responsable de la dirección y coordinación de todas las actividades del centro, asumiendo nuevas responsabilidades como son la elaboración, junto con el equipo directivo, de la propuesta de proyecto educativo y de la programación general anual, para su aprobación por el Consejo Escolar, y la dirección del proceso de elaboración de los proyectos curriculares de cada etapa educativa. El Jefe de Estudios ve reforzado su peso y responsabilidad en el equipo directivo, al ser el responsable de sustituir al Director en caso de ausencia, lo que le convierte de hecho en viceDirector del centro. Además, asume la jefatura de personal en todos los aspectos docentes, por delegación del Director, y es el responsable de la coordinación pedagógica.

Este modelo participativo que concretó la LODE encontró bastantes dificultades

en su puesta en práctica y, así, numerosos estudios e investigaciones desde el momento de puesta en vigor de la LODE plantearon los problemas que generaba. Desde 1993 se inicia un cambio de rumbo en el MEC hacia una profesionalización de la dirección,

hacia una mayor eficacia de las estructuras participativas, siempre manteniendo las propuestas básicas de la LODE. Se trataba de responder a las necesidades que la propia escuela demandaba y que en bastabtes ocasiones el desarrollo de la LODE no permitía.

Además, acontecimientos externos a la escuela incidieron e inciden en este

cambio de rumbo, como son: la compepetitividad entre los propios centros, el malestar y cansancio del profesorado, la demanda social de calidad y eficacia, toda la implantación y generalización de la reforma educativa. A estos habría que añadir otros como la multiculturalidad, una nueva generación de alumnos, la nueva concepción de los centros más abierta y con otras funciones, etc… (ver artículo "el futuro de la educación" en: http://didac.unizar.es/jlbernal/inicial.html ).

Así, la Ley Orgánica de Participación y Evaluación y Gobierno de los Centros

Docentes (Ley 9/1995 de 20 de noviembre) modifica parte de la LODE, concretamente su titulo III, matizando la elección de Director, exigiendo una acreditación para acceder al cargo, dando más poder al Director y elaborando medidas de apoyo a la función directiva. Así, entre otros aspectos, puedo destacar que el Director será elegido por el Consejo Escolar de entre aquellos profesores del centro que hayan sido previamente acreditados para el ejercicio de esta función -art. 17.1-, siendo esta acreditación realizada por las Administraciones educativas -art. 18.c-, el Jefe de Estudios y el Secretario serán designados por el Director -art.23.1-, la duración del mandato será de cuatro años - art. 24.1-, y se puede mantener parte del complemento económico - art. 25.5-. Tal vez uno de los aspectos que se le ha dado poca importancia o relevancia, pero que la tiene y mucho, es el art. 21.d), en el que añade como competencia del Director "participar y colaborar con los órganos superiores de la Administración Educativa", ya que da una respuesta clara al eterno problema en los Directores ¿son representantes de

la Administración o del profesorado?. Desarrolla un modelo de dirección que busca esencialmente mayores incentivos, tanto económicos como profesionales, para los Directores.

En desarrollo de esta Ley se legislaron unos nuevos Reglamentos Orgánicos

para los centros de Infantil y Primaria), así como para los de Secundaria (1996), que han venido a derogar y sustituir a los comentados. En todo caso, siguen el mismo discurso de apoyo y refuerzo de las tareas directivas.

En resumen, vemos cómo al camino andado es mucho, desde un sistema centralizado, autoritario y escasamente participativo hasta otro muy participativo, lógicamente unido al contexto sociopolítico que en nuestro país se ha vivido en cada momento. Se puede observar que ha habido un camino hacia un modelo de dirección participativo, en el que los distintos componentes de la comunidad escolar tienen su parcela de poder, disponiendo de unos cauces determinados para ejercerlo. De todos modos, con la Ley de Participación, Evaluación y Gobierno de los Centros Docentes y los nuevos Reglamentos Orgánicos este modelo de dirección se ha visto afectado hacia una mayor concentración del poder en los órganos directivos del centro, que, poco a poco, van asumiendo más competencias y disponiendo de más autoridad, sin llegar, en ningún caso, a las cotas de poder que dispone el Director inglés, americano o francés.

Así pues, hemos pasado de un modelo consultivo con la LGE a otro participativo

con la LODE y LOPEG, en donde el perfil del director ha dejado de ser autocrático y burocrático para ir consolidándose con un perfil sociopolítico (es elegido por el Consejo escolar) y profesional (liderar la participación).

Se puede afirmar que en el resto de los países se está produciendo un fenómeno

parecido, ya que la tendencia es que todos los sistemas de dirección graviten en torno a dos cuestiones: una mayor eficacia en la gestión por un lado y una mayor

democratización por otro.

LAS REGLAS DEL JUEGO

La idea de que los directivos son unas personas que se dedican a planificar, coordinar y controlar, según la teoría clásica, presentando una imagen de ejecutivo moderno, bien vestido, con un despacho ordenado y sofisticado, ayudado por fieles colaboradores y utilizando medios sofisticados, suena a cantos celestiales, pero no tiene que ver nada con la realidad, es algo fantástico.

Como nos dice Mintzberg (1983), existe una gran diferencia entre lo que se podría

denominar "folclore" (estereotipos sobre los directivos) y los hechos. El mismo nos

comenta cuatro mitos en la percepción de la labor directiva:

- El director como una planificador efectivo, cuando lo que hace normalmente es llevar a cabo múltiples tareas breves, asistemáticas y diversas.

- El director como un profesional que solamente manda y los demás lo realizan, cuando suele tomar parte en todos los procesos, participando en ellos informando, motivando, actuando, negociando.. .

- El director está informado de todo, nada se le escapa utilizando los cauces formales para su trabajo, cuando los cauces informales son las vías normales por las que se transmite todo.

- El director actúa de forma estríctamente profesional y científica, cuando su actuación está basada en muchas ocasiones en la intuición y, sobre todo, en el sentido común.

Por lo tanto, es muy importante saber a dónde se va y cuáles van a ser las demandas del cargo directivo, con el fin de que las expectativas y la formación para el mismo se ajusten a la realidad. En muchas ocasiones los fracasos y las frustraciones en el ejercicio de la dirección se deben a expectativas inadecuadas a la realidad que se va a vivir después. Para ello, voy a comentar lo que denomino las reglas del juego que hay que asumir para entender el trabajo de los directivos en los colegios públicos de nuestro sistema educativo.

1.- La participación como principio El modelo de dirección se configuran en torno al principio de participación que la LODE ha delimitado desde 1985, procurando que todos los miembros que forman la Comunidad Escolar tengan los cauces apropiados para participar en los diferentes procesos que se llevan a cabo en un centro. La propia Constitución en su art. 27.7 plantea ya las bases de esta participación cuando dice que "los profesores. los padres y, en su caso, los alumnos intervendrán en el control y gestión de todos los centros sostenidos por la Administración con fondos públicos".

La LODE lo que hizo fue traspasar el modelo político de participación, el modelo parlamentario de la organización política a la escuela, estructurando un sistema de representación a través del Consejo Escolar de toda la comunidad escolar. La escuela se convierte en un espacio abierto en el que pueden participar todos los que componen la comunidad de ese centro educativo.

Actualmente, en el desarrollo de la participación nos encontramos con unas tensiones que, según como se desarrollen, nos llevarán a un modelo más o menos

participativo, más o menos profesional. Así, la introducción de una ideología de mercado en un mundo cada vez más permeable y global, ha provocado que la LOPEGCE introduzca cambios que van en esa línea, como exigir un perfil previo a los aspirantes a Directores, darles mayores incentivos económicos, evaluarlos periódicamente según unos criterios de calidad al uso y otorgarles mayor capacidad de decisión.

Tensiones en el desarrollo de la participación Distribución del poder - Concentración del poder

Perfil de profesor - Necesidad de formación

Autonomía del centro - Control de la Administración

Colegialidad - Jerarquía piramidal

2.- Respecto a la organización que debe dirigir y liderar el equipo directivo debe tener en cuenta que va a liderar una organización con unas características muy concretas, que determinan su actuación, características como:

- Funciona mediante proyectos elaborados de forma participativa por la comunidad escolar: PEC, PC., Programación Anual y Memoria de fin de curso.

- Existen estructuras de participación, compuestas mayoritariamente por profesores y representantes de padres y alumnos. Además, la importancia de la organización informal en el centro es tremenda.

- La autonomía real del profesorado es casi total

- Está permitida cierta autonomía en ámbitos como la gestión presupuestaria y curricular, aunque en la realidad una excesiva reglamentación regula casi todo, no permitiendo mucho margen de maniobra.

Así pues, la realidad en la que actúa el equipo directivo es está marcada por una contradicción entre las intenciones legislativas por un lado y la práctica legislativa por otro. Como afirma R. Rey "nuestro modelo educativo comienza con intenciones sajonas y acaba siendo francés".

3.- Como representante a la vez de la administración y de la comunidad escolar: Perfil directivo como coordinador y animador Es un docente que desempeña temporalmente funciones de coordinación y gestión, pendiente de tres instancias, que le convierten en deudor de EL CLAUSTRO, EL CONSEJO ESCOLAR y LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.

Las funciones fundamentales que debe realizar - organización, planificación, control, etc...- las realiza siempre en clave de SUGERENCIA, puesto que se debe a los intereses de las tres instancias anteriores.

No se puede entender otro perfil del directivo que no sea el de orientador, coordinador, animador y de representación. El perfil que concretó la LODE para el equipo directivo descansa más en un animador de la vida del centro, en aquella persona que está al tanto de todo y procura que se hagan todas las cosas. Por lo tanto, contamos con un Director político, no técnico-profesional. Como tal, debe responder a las expectativas y necesidades de los miembros de la comunidad escolar. Debe llevar a cabo las directrices de la Administración. Tiene que recoger las expectativas, necesidades y decisiones que el profesorado tenga en cada momento. Debe estar al tanto de las expectativas de los padres y tiene que mantener unas relaciones adecuadas con los entes sociales del entorno.

Se podría decir que es el blanco del cruce de intereses políticos, sociales, patriarcales, profesionales, laborales e individuales que se producen diariamente en una escuela.

El Equipo Directivo: blanco del cruce de intereses en un centro

Administración

Entes sociales Padres

Profesores Alumnos

E.DIRECTIVO

Intereses políticos

Intereses patriarcales

Intereses individuales Intereses profesionales y laborales

Intereses sociales

Consecuentemente, el equipo directivo está siempre en la cuerda floja, contando con mas o menos apoyos en cada momento y con mas o menos capacidad para actuar en el escenario en el que está. De este modo, el conflicto es inherente a este modelo de dirección, algo saludable y deseable, y que será siempre muestra de que esa organización dispone de buena salud. Otra cuestión será cómo el directivo maneja los conflictos, si los evita, reprime o reconduce.

4.- En cuanto al modo de acceso, el modo de acceso al cargo determina en gran medida el perfil del directivo.

La LOPEGCE ha planteado un reajuste, ya que:

- Se exige un perfil previo

- Deben elaborar un programa de dirección

- Se les exige una antiguedad de 5 años en el cuerpo

- Son elegidos por cuatro años, aunque siempre por el Consejo Escolar

- La Administración puede nombrar a profesores de otros centros, en caso de vacante

La vuelta del director de nuevo a su papel como profesor del centro, queramos o no, condiciona su actuación y, aunque sea de modo inconsciente, todo directivo lo suele tener in mente cuando actúa, y, sobre todo, en el último periodo de sus mandato.

5.- En cuanto a sus funciones como directivo Debe ser un coordinador, un animador, un dinamizador. El ámbito de las principales decisiones que se toman en un centro corresponde al Consejo Escolar y al Claustro, su dirección se debe llevar a cabo por convencimiento, no por ordeno y mando. Si nos fijamos en las competencias del director, observamos cómo las que se refieren a coordinación y ejecución son las que dominan.

Un futuro director debe asumir que su labor está ahí. Es cierto que en muchas ocasiones deberá tomar lo que se suelen denominar las decisiones del día a día, pero aquellas que condicionan y determinan la vida del centro se toman en los órganos colegiados, siendo el director el responsable de coordinar su ejecución.

Competencias del Director (Regl. Org. art.31)

1.- De representación

• Ostentar oficialmente la representación del centro.

2.- Administrativas

• Autorizar gastos y ordenar pagos

• Visar las certificaciones y documentos oficiales

3.- Coordinación y ejecución

• Cumplir y hacer cumplir las leyes demás disposiciones.

• Ejecutar los acuerdos de los órganos colegiados

• Dirigir y coordinar todas las actividades del centro.

• Gestionar los medios materiales del centro.

• Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro y aplicar el régimen disciplinario de todo el personal adscrito al centro.

• Elaborar con el equipo directivo la propuesta del proyecto educativo y de la programación general anual y velar por su correcta aplicación.

• Convocar y presidir los actos académicos y las reuniones de los órganos colegiados.

• Favorecer la convivencia en el centro e imponer las correcciones que correspondan.

• Fomentar y coordinar la participación de los distintos sectores de la comunidad escolar.

• Favorecer la evaluación de todos los proyectos y actividades del centro y colaborar con la Administración educativa en las evaluaciones externas que periódicamente se lleven a cabo.

4.-Políticas

• Designar al Jefe de Estudios y al Secretario, así como proponer su cese.

• Designar a los coordinadores de ciclo y a los tutores.

• Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros de acuerdo con las disposiciones vigentes.

5.-Relación con el entorno

• Colaborar con los órganos de la Administración educativa en todo lo relativo al logro de los objetivos del centro.

• Mantener las relaciones administrativas con la Dirección Provincial y proporcionar la información que le sea requerida por las autoridades educativas.

• Facilitar la información sobre la vida del centro a los distintos sectores de la comunidad escolar.

• Elevar al Director Provincial la memoria anual sobre las actividades y situación general del centro.

• Promover e impulsar las relaciones del centro con las instituciones de su entorno y facilitar la adecuada

coordinación con otros servicios educativos de la zona.

6.-Docentes

• Ejercer la docencia asignada en el centro

Tareas en las que ocupa realmente más tiempo el director:

Las tareas en las que ocupa más tiempo el director, en las que más tinta se gasta en la agenda del director son por orden prioritario las siguientes:

Los directores siguen ocupando la mayor parte de su tiempo en tareas burocráticas y administrativas.

En segundo lugar dedican la mayor parte de su tiempo a tareas de organización, coordinación y planificación de actividades.

En tercer lugar ocupan su tiempo en la organización y asistencia a reuniones.

En la agenda del director siguen en importancia las tareas de crear un clima de compañerismo y motivación, atención puntual a incidentes de alumnos, disciplina, optimizar recursos, imprevistos, teléfono, dar clase, hacer sustituciones, asuntos de transporte y comedor, elaborar Proyectos Educativos, solucionar conflictos, correspondencia oficial,....

Podemos valorar estas tareas con las que están pensadas en principio para los directores.

Puede ser interesante comentar también las conclusiones de una investigación en el País Vasco, en las que se concretaban aquellas tareas en las que encontraban más dificultad los directores noveles. Nos pueden servir de referencia para lo que nos podemos encontrar al principio en nuestro trabajo.

Directores noveles. (Inv. País Vasco)

ASPECTOS INTERNOS

- Elaboración de documentos (PEC, PC.)

- Enfrentarse a un gran número de tareas

- Los cambios organizativos realizados con más urgencia son los que afectan a la realidad diaria del centro: adjudicación del profesorado a las clases y organización de la jornada escolar.

ASPECTOS EXTERNOS

- Temas relacionados con la política educativa de la Administración educativa

- No se sienten suficientemente apoyados por la Administración (piensan que el mayor apoyo lo reciben de los profesores experimentados del centro)

PERSONAL

- Desilusión y resistencia al cambio del profesorado

- Las cuestiones de personal parece ser que preocupan más a los centros de Secundaria que a los de Primaria.

- Estos problemas de personal parece ser que preocupan más que los externos

FORMACIÓN

- Se sienten poco preparados en las distintas áreas que implica la dirección, sobre todo en la que se refiere a la gestión financiera y de recursos.

- Especialmente sienten que no tienen suficiente preparación para afrontar la "gestión del cambio".

6.- Factores que condicionan el estilo de dirección

Si nos preguntamos cuál es nuestro modelo de dirección no tenemos mas que referirnos a la LOPEG, que determina una manera clara de dirigir en nuestros centros educativos. Sin embargo un mismo modelo puede concretarse de forma muy diferente, en función de tres variables que siempre tendríamos que tener presente:

- Las capacidades y el talante de la persona o del equipo de personas que dirigen: cómo esa su personalidad, la formación que posee, sus convicciones, etc..

- Las características de las personas a las que se pretende dirigir. Todo centro tiene una historia y una intrahistoria, que determina unas percepciones, una cultura determinada, unas expectativas, etc… .

- El contexto en el que se desarrollan esas acciones. El marco social y cultural en el que se encuentra una institución condiciona recursos, apoyos, presiones, etc.. .

Por ello, es necesario conocer la realidad en la que vamos a trabajar para ajustar nuestros objetivos al contexto y a las expectativas que nos vamos a encontrar. De ahí que sea tan importante el elaborar un proyecto de dirección ajustado, serio, coherente, y, a la vez, ilusionante que nos ayude a planificar de forma coherente nuestra actuación en esos cuatro años.

Para conocer cuál es la realidad de nuestro centro es muy interesante conocer una técnica muy difundida, el mapa situacional, que nos puede ayudar a llevarlo a cabo.

Mapa situacional: para conocer nuestro centro

Es muy importante asumir que nos vamos a encontrar situaciones muy diferentes en cada centro, y que, por lo tanto, el modo en el que nos deberíamos acercar a cada uno de ellos debe ser diferente.

Uno de los primeros aspectos a considerar es percibir la actitud y la posible capacidad de las personas que componen cada centro. Nos podemos encontrar en cada uno de los centros con grupos de personas en los que predomine actitudes y capacidades muy diversas. Partiendo de las propuestas de Hersey y Blanchard y su teoría situacional, nos encontramos con una técnica ya suficientemente conocida, como es "el mapa situacional":

Puede ser interesante explicarlo brevemente. Así, el mapa situacional nos ofrece la posición de las personas que componen el centro divididas en cuatro sectores:

a) Quieren y saben,

b) Quieren y no saben,

c) No quieren y saben,

d) No quieren y no saben

Según la situación que predomine en un centro, deberíamos adoptar diferentes

formas de intervención.

Cada sector está constituido por un conjunto de miembros a los que les define la misma actitud respecto al proyecto que se piensa llevar a cabo.

Dicha actitud viene definida por dos variables :

EL SABER HACERLO

EL QUERER HACERLO

Definen al saben aspectos como:

- Conocimientos previos suficientes.

- Experiencia previa sobre el tema.

- Capacidad y recursos mínimos.

- Conocimiento y dominio de técnicas y estrategias para llevar a cabo con éxito el proyecto.

Definen al quieren aspectos como:

- Actitud positiva hacia la actividad.

- Identificación con los objetivos que persigue el proyecto.

- Capacidad y voluntad para asumir responsabilidades en orden a la

consecución de los objetivos.

- Motivación para hacerlo.

- Sentido de la disciplina a la hora de cumplir plazos, horarios y tareas.

En relación con estas actitudes y capacidades los cuatro grupos se pueden sistematizar en estas variables:

a) Quieren y saben,

Constituye este grupo la minoría cualificada de personas que generalmente poseen conocimientos significativos y experiencia previa sobre el proyecto y al mismo tiempo se identifican con los objetivos del mismo.

La actuación si predomina este grupo es sencilla, ya que se trata simplemente de presentar adecuadamente el modelo, clarificar los pasos, recursos y tiempo,…., y llevarlo a cabo. La actuación será de apoyo, delegando ampliamente funciones.

b) Quieren y no saben,

Suelen ser aquellos que muestran cierto interés por conocer, informarse y voluntad de colaboración. Existe voluntad, aunque se detecta una necesidad de formación clara.

Con un diseño adecuado y coherente de formación se solventa la situación y el proceso se puede comenzar con claros visos de éxito.

c) No quieren y saben,

Tienen experiencia o capacidad para llevar a cabo el proceso sin problemas, aunque son incapaces de aceptar algo que provenga de la dirección del centro o de la Administración educativa.

"Aquí suelen encontrarse los líderes naturales de carácter negativo, que manejan con eficacia todos los hilos de la organización informal, y así lideran el proyecto oculto del Centro. No suele ser un grupo numeroso, pero lo suficientemente grande como para bloquear por "arriba". No deben ignorarse ni su influencia ni su capacidad de resistencia" (Alvarez M.,1993,10)

Nos encontramos aquí con el grupo más difícil de trabajar, ya que hay que incidir en el aspecto de las "actitudes". Por ello, no tenemos otra posibilidad que trabajar en el ámbito de la motivación. Tratar de convencer de la importancia y relevancia del modelo será el difícil reto al que habrá que enfrentarse.

d) No quieren y no saben

Está integrado por aquellos que no muestran mayor interés por cualquier tema relacionado con el centro, aunque en su clase sean buenos profesionales. Esta actitud, que suele ser muy profunda, bloquea cualquier posibilidad de información y de motivación para llevar a cabo el proceso.

El problema es que pueden arrastrar a los demás, siendo un colectivo que se puede caracterizar como de "peso muerto" para el centro.

Aunque parezca el grupo más difícil, no lo es, ya que con estos habría que plantear actuaciones firmes y directivas. Se trata de que lleven a la práctica las decisiones necesarias para el desarrollo de la evaluación.

Después, a lo largo del proceso podremos utilizar otras técnicas, con el fin de lograr que cuando lleguemos a los planes de mejora puedan asumir su puesta en práctica de forma adecuada.

Lógicamente, estas cuatro situaciones no se dan de forma radical, la realidad es más compleja y cualquier intento de sistematizarla no deja de ser reducionista. Pero nos puede dar pistas para nuestra actuación en cada uno de los centros.

DIRIGIR O LIDERAR: nuevo enfoque para nuevas necesidades.

Si observamos nuestros centros educativos percibimos cómo las presiones internas y externas, la turbulencia del ambiente, la complejidad de las variables, la

competitividad, etc.. , condicionan su funcionamiento y ponen sobre la mesa la necesidad de valorar el tipo de liderazgo que debería plantearse para adecuar su dirección a los tiempos actuales, una época de cambios acelerados y continuos. Por otra parte, estamos en un momento muy importante de adaptación, de contextualización de las nuevas intenciones educativas en el ámbito de la dirección de centros. La sociedad cada vez más demanda centros eficaces, que respondan a las demandas y necesidades actuales de nuestra sociedad, una sociedad que no tiene nada que ver con las que había hace unos años.

Así, destacamos algunas variables (en el anexo II concreto los diez cambios básicos) que condicionan el contexto en el que se van a mover los centros. En la línea del discurso de Manuel Castell controlamos más nuestras vidas, pero no los marcos en que se desarrollan. Nace una nueva concepción de la escuela, más abierta, disponible más horas, su espacio natural va a ser superado por múltiples y diferentes espacios, desapareciendo el "tiempo educativo" concebido como "horario escolar". Asimismo, va formándose una nueva generación de alumnos, lo que Bill Gates denomina la generación "i" (información e internet). La educación habría que pensarla ya desde la perspectiva de que no se trata de formar personas con un alto nivel de conocimientos, sino con un alto nivel de educación y una gran adaptabilidad, personas con altas habilidades y con ideas. Los profesores dejan de ser "meros transmisores de conocimiento o de información" para cumplir el papel de "conductores de alumnos". Se desarrolla una ruptura de las fronteras culturales y lingüísticas, con un aumento de los alumnos procedentes de distintas culturas.

Ante esta realidad podemos optar por gestionar el centro o por liderar el cambio.

Liderar sería apoyarse en la autoridad informal, hacer énfasis en recursos emocionales, mientras que la dirección se apoyaría en la autoridad institucional, en los atributos propios del cargo, haciendo énfasis en recursos físicos, materiales, orientándose a la administración y gestión. La dirección trata de afrontar la complejidad de una organización, mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la dirección como tarea de gestión hace frente a la complejidad planificando con detalle, organizando el personal, controlando y resolviendo problemas. Por otra parte, el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio "manejándolo", reconduciendo los conflictos, entendiendo el contexto, potenciando equipos autónomos de trabajo, apoyándose en la motivación, la consideración y la ayuda.

Ante esta disyuntiva parece claro que la sociedad actualmente demanda un director que lidere no que gestione simplemente, que sea capaz de transmitir entusiasmo, prestar atención a todos, favorecer nuevos enfoques, aumentar el optimismo, desarrollar el trabajo en equipo, en suma construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación.

Accesibilidad, capacidad de escucha, atención a las necesidades y problemas del centro, apertura a las necesidades de la comunidad educativa y de la sociedad, crear un clima positivo en las relaciones interpersonales del centro, favorecer un ambiente positivo de aprendizaje en el centro, se podría decir que serían funciones prioritarias que un director debería tener siempre en cuenta.

UN RETO, UN EQUIPO, PARA CUATRO AÑOS

He tratado de dibujar la realidad actual de los equipos directivos en los colegios

públicos. Cualquier profesor que quiera dedicar parte de su vida profesional a los cargos directivos debe tener muy claro esta realidad, sin caer ni en el pesimismo negativo ni en el optimismo desmesurado. La realidad es la que es y el objetivo es sacar el mayor partido de ella.

Muchos futuros directores piensan que:

- La dignificación de la escuela pública es imposible, asumiendo, entre otras cosas por ejemplo, que sus alumnos ya van a ser los que pertenezcan a sectores marginados

- La dirección es un ejercicio estéril, admitiendo de antemano que la batalla está

perdida.

- Que cambiar la cultura de los centros es imposible Creo que ese no es el camino. La primera condición indispensable para ejercer de director es ser optimista Si no creemos que nuestra labor va a dar frutos, es mejor claudicar. Un director tiene la obligación de creer que es posible cambiar, que es posible llevar a cabo un proyecto, que es posible intervenir en la realidad. Ese es nuestro reto como futuros directores.

Estoy convencido totalmente que aquellos futuros directores que asuman el cargo directivo como un reto para llevar a cabo un proyecto en equipo durante un espacio temporal determinado tienen todos los números para conseguir el éxito.

Para ello y a modo de conclusión unas reflexiones finales que pueden servir de referencia y ayuda:

1.- Partir de un proyecto coherente y adecuado al contexto en el que se va a

trabajar.

2.- Tanto el proyecto como el futuro se debe ver siempre en equipo. Disponer de un equipo directivo coherente es un un punto de partida imprescindible. NO se trata de elegir a aquellos que puedan representar diferentes grupos de presión en el centro, sino que deben formar un equipo cohesionado y coherente.

3.- Disponer de una formación suficiente sobre todo en competencias técnicas en organización y gestión y en habilidades sociales. Tan importante es conocer la legislación básica como saber conducir reuniones.

4.- El equipo directivo se debe apoyar en los documentos institucionales del centro, por lo que uno de sus objetivos siempre debería ser el que sean documentos realmente válidos y operativos. Un PEC y un PC bien hecho representa un apoyo imprescindible e invalorable para un directivo.

5.- Asumir que la satisfacción en el cargo va a venir esencialmente porque se consiga implicar a la comunidad escolar en el proyecto del centro.

6.- Ser capaces de analizar la realidad del centro en el que se va a trabajar como directivo y, en consecuencia, aplicar el estilo de dirección adecuado. Cada contexto necesita actuaciones y estilos diferentes.

7.- No peder de vista la imagen del centro hacia el exterior.

8.- Delimitar claramente las funciones que cada miembro del equipo directivo va a

asumir en el desarrollo de sus competencias.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alvarez, M. (1993) Cómo analizar la situación y los problemas en la organización de un centro. Madrid. MEC

Bernal, J.L. (Página WEB):

Hallinger, P. y Heck, R.H. (1998): "Exploring the principal’s contribution to school effectiveness: 1980- 1995". School Effectiveness and School Improvement, 9 (2), pp. 157-191.

Murillo y otros (1999): La dirección escolar, análisis e investigación. Madrid. CIDE.

Mintzberg, H. (1983): La naturaleza del rabajo del directivo. Barcelona. Ariel.

ANEXO I: LA DIRECCIÓN EN OTROS PAISES

Podemos distinguir esencialmente tres variables que determinan las características cada sistema de dirección, como son el acceso al cargo, su formación y perfeccionamiento, y la estructuración de la función directiva en el centro, y todo ello en el marco de una mayor o menor autonomía, de un sistema centralizado o descentralizado o de una mas o menos amplia capacidad de participación en la comunidad educativa, que se configura en cada país. Siguiendo a S. Ball (1994), puedo agrupar los diferentes sistemas de dirección en tres ámbitos. En primer lugar, aquellos que se caracterizan por una tendencia neoliberal o de mercado, con un Director de perfil empresarial, preocupado esencialmente por las relaciones públicas y los resultados del colegio, en los que el concepto de cliente es muy importante. Sería el caso de Inglaterra y U.S.A.. En segundo lugar, aquellos caracterizados por lo que ha sido un modelo dominante en Europa desde la segunda guerra mundial, o sea el modelo buroprofesional, basado en la centralización y la burocracia. Indico el modelo francés como el ejemplo claro de esta tendencia.

Finalmente, lo que podríamos denominar como modelo participativo, que S. Ball llama de participación democrática, con una dirección que busca esencialmente desarrollar un proyecto común, que pretende dinamizar y coordinar la comunidad educativa. En este modelo quedarían encuadrados, con diferentes grados de participación, España, Portugal y Suecia. Debo decir también que cualquier intento de clasificar o agrupar a los diversos sistemas de dirección debe tener en cuenta la dificultad de reducirlos a un único modelo. Por poner un ejemplo, el sistema español se puede afirmar sin ningún reparo que es un sistema participativo, pero también tiene características del modelo buroprofesional.

1.- Neoliberal o de mercado

Un curriculum centralizado y una autonomía muy amplia en cada centro caracteriza, aún dentro de la diversidad que puede existir sobre todo en U.S.A., el marco en el que se mueve la dirección en este modelo. La actuación del Director queda inmersa en un contexto de libremercado más o menos amplio, con más o menos fuerza, pero en el que el cliente como consumidor de un producto es lo más importante y quién sirve de referencia para la toma de decisiones. Su perfil como Director sería claramente de tipo empresarial, ¨centrado en el marketing y preocupado por la autofinanciación del colegio, por las relaciones públicas con la sociedad y por el control y evaluación de los resultados académicos, de los cuales

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

depende su supervivencia y la supervivencia del centro¨ (Alvarez, 1996b, 328). En este modelo podemos situar la dirección en U.S.A. e Inglaterra, que paso a explicar brevemente.

A) U.S.A.

Cualquier intento de analizar y describir el sistema de dirección en las escuelas de EE.UU. debe ir precedido de una premisa muy clara, como es el dejar patente la diversidad que caracteriza a este país. En el ámbito educativo nos encontramos también con una realidad compleja y plural, ya que los diferentes Estados disponen de una autonomía casi total para planificar y organizar su sistema educativo. Por esta razón, me voy a referir a aquellos aspectos que se podrían considerar como usuales en la mayoría de los Estados, nos pueden servir como punto de referencia para caracterizar su situación, y se acercan más al modelo de mercado en el que va caminando cada vez con más fuerza la escuela en este país.

En cada Distrito Educativo existe un "School Board", compuesto por 5, 7 o 9 personas que son las que deciden todos aquellos aspectos importantes de la educación para su distrito, entre ellas la elección y el nombramiento de los Directores. Ciertamente que los miembros de los "School Board" son elegidos por los distintos estamentos de la comunidad escolar, ya que por ejemplo hay representantes tanto de padres como de profesores que se eligen en cada estamento, pero, una vez elegidos, disponen de todo el poder para decidir.

Niveles en la estructuración del poder de decisión en U.S.A.

1) FEDERAL:

- Presidente ( y vicepresidente)

- 2 Senadores

- Representante del Congreso.

2) ESTADO:

- Gobernador

- Superintendente del Estado para la educación pública.

- Senador del estado

- Re

departamento estudia estimularlos económica y académicamente, además de dar a la figura del director mayor capacidad de maniobra"
José Luis Bernal

Tags: educación, docente moderno, maestro moderno, actualidad

Publicado por juang9106 @ 3:00  | EDUCACIÓN
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