Lunes, 09 de febrero de 2009

1. INTRODUCCIÓN A LA IDENTIDAD CORPORATIVA

 Las empresas siempre han tenido (y generado) una identidad, una imagen de sí mismas. Pero la identidad corporativa ha tardado mucho en convertirse en una disciplina autónoma. ¿Por qué?

® La idea de hacer márqueting de empresas y productos nace en el Reino Unido hacia los años 50.

® Confusión respecto el verdadero significado de "identidad corporativa". Éste fue un término acuñado en los 60 por Walter Margulies. El diseño de marca no se considera un fin, sino parte de una estrategia corporativa.

2. Definiciones

  Identidad corporativa

La identidad de una organización es la percepción que tiene sobre ella misma, en base a su historial, creencias, filosofía, valores éticos y culturales, trabajadores y dirigentes...

Puede comunicarse y proyectarse, pero es muy difícil cambiarla: constituye el verdadero eje sobre el que gira la existencia de la organización. Los programas de identidad corporativa deben considerarse evolutivos; las ideas y la filosofía no cambian de la noche a la mañana.

Incluso ante un trauma corporativo (OPA, intervención estatal...), del que se pueden derivar cambios muy profundos, la identidad tarda años en cambiar.

Imagen corporativa

La imagen que el público recibe sobre una determinada organización, resultado de la acumulación de mensajes que haya recibido sobre ella. No sólo se transmite algo cuando quiere hacerse. Hay que tener en cuenta que, mientras que la marca se dirige a un determinado público, la compañía tiene públicos muy heterogéneos: lo que para unos es bueno para otros es malo.

Imágenes intencionales: un mismo mensaje puede ser entendido de forma diferente según el país.

La imagen es mucho más fácil de cambiar que la identidad. Una imagen positiva puede volverse negativa muy rápidamente.

 Comunicación corporativa

Proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. Si no existe comunicación, los valores y estrategias de la empresa no se extenderán. No sólo atañe a la publicidad y las relaciones públicas: va desde cómo se contesta al teléfono hasta los folletos explicativos.

Logotipo: símbolo que indica lo que representa y significa la empresa, pero su significado es limitado. Observar que pese a la uniformización cultural, los elementos simbólicos continúan cambiando según las culturas. El logotipo no tiene realidad propia, pero acaba identificándose con los logros y fracasos de una empresa. Lo que transmite debe guardar relación con lo que realmente es la empresa (si no puede llegar a ser caricaturesco).

La comunicación corporativa no asegura el éxito, pero hace que se transmita un mensaje controlado, coherente y digno de crédito.

Programas de identidad corporativa

Consultor de identidad: crea un sistema, da sentido al proceso de comunicación para reflejar la identidad de la empresa creando una imagen corporativa que sirve para implantar su estrategia. Este sistema se sitúa por encima de los medios o estrategias de comunicación que se utilicen, todo se subordina a él.

3. El valor de la identidad corporativa

 

Crisis del petróleo de 1973: el entorno corporativo pasa de la estabilidad a distintos cambios, que se siguen produciendo (mercado mundial, privatizaciones, cambios de normativas...).

Cambios que han dado lugar a la revalorización de los programas de identidad corporativa:

Aceleración del ciclo vital de los productos

El ciclo vital comprende un período de introducción del producto en el mercado, luego el crecimiento, seguido de un declive hasta llegar a la madurez (ver gráfico en el libro)

Actualmente muchos productos ya no encajan con este esquema. Las nuevas tecnologías, procesos de fabricación más flexibles y las exigencias del cliente han acelerado el ciclo. Los productos se aceptan muy rápido pero también decaen muy rápido (por ejemplo, los aparatos y soportes de sonido). Conclusiones:

® Las estructuras corporativas deben ajustarse a los cambios, responder rápido a los cambios en los consumidores.

® Hay que evaluar continuamente la posición dentro de un mercado cambiante, saber encontrar un nuevo rumbo que te dirija al público que quieres, buscar nuevos mercados.

® Una marca sólida, que pueda ser flexible para aplicarla a muchos productos te da una ventaja inicial (ej: Sony).

La dificultad de diferenciarse

Aceptemos que ofrecer algo diferente de los demás (por precio o por calidad) es ventajoso. En muchos sectores es difícil mantener una verdadera diferencia (ej: servicios financieros)

Las estrategias que llevan al cliente a elegir un producto son más emotivas que racionales. Lo que sirve de base para la diferenciación es la trayectoria anterior, la calidad del servicio y las expectativas del cliente. Ofrecer una clara identidad corporativa es un importante valor añadido.

Respecto a los productos industriales, cuando aparece un nuevo sector se tiende a ofrecer al principio productos muy diferenciados que se van asemejando. Los consumidores van conociendo el rendimiento de los distintos productos y la incertidumbre inicial desaparece (ej: sistemas de vídeo doméstico: la variedad inicial despareció en pocos años en favor del VHS)

La tendencia a la analogía entre productos y empresas implica que éstas han de explotar sus diferencias, sus atributos especiales, y comunicarlos adecuadamente al público.

La tendencia a la descentralización

La expansión mundial en muchos sectores ha ido acompañada por el principio de la descentralización ® más proximidad a las necesidades del mercado y mayor motivación para los dirigentes, que gozan de mayor autonomía. Pero todo ello puede causar problemas de identidad a una organización.

Algunas empresas no tienen problemas en aceptarlo (ej: grandes corporaciones alimentarias que se camuflan bajo el nombre de múltiples filiales). Otras mejoran mucho cuando fomentan un sentido de identidad colectiva entre las estructuras de la empresa.

Un grupo de valores compartidos y la comunicación de los mismos por medio de programas de identidad puede ayudar a equilibrar las presiones de la descentralización y fomentar la coordinación.

Cambios en los métodos competitivos

Una creciente preocupación respecto al crecimiento ha dado lugar a un aumento de adquisición de nuevas empresas y la fusión de los existentes. Concentración e internacionalización de sectores, los grupos sustituyen a los holdings ® las organizaciones han de redefinir sus objetivos, estructura visual y comunicación, hacia el interior y el exterior.

Fusiones y adquisiciones

Llevan a una reevaluación de la identidad de una organización. Hay que evaluar los puntos fuertes y débiles de las distintas empresas y de las resultantes de la fusión. Habrá que averiguar qué identidades interesan para lograr los objetivos del grupo. Lo más importante es decidir si se presentarán todas las empresas como parte del mismo grupo o no.

Liquidación de inversiones

Años 60-70: muchas compañías adquieren empresas y se meten en sectores dónde no tienen experiencia.

Años 80: se intensifica la competencia, las empresas se centran en lo que mejor conocen. Esto exige rehacer su identidad visual.

Efectos sobre el vendedor (el que se desprende de una empresa) y la empresa desprendida o su comprador.

® El perfil del vendedor puede ser radicalmente alterado

® La nueva empresa no ha de descuidar la comunicación corporativa

Privatizaciones y derogaciones de normativas

Estados Unidos y Reino Unido: intervención de los gobiernos. modificación de la naturaleza de su competencia.

Privatizaciones: las empresas públicas que disfrutaban de un monopolio tienen dificultades para rendir en competencia. "La empresa ha de aprender a ser agresiva, a correr riesgos y a actuar con rapidez". Hace falta una reevaluación de la identidad corporativa.

Expansión mundial

Uno de los catalizadores fundamentales de los programas de la identidad corporativa. Si una compañía adquiere otra y entra en un mercado extranjero, ¿es preferible mantener la antigua marca conocida o imponer la nueva marca internacional? Hay que considerar el "elemento xenófobo".

Considerar hasta que punto una identidad corporativa puede adaptarse a una determinada cultura, y las ventajas competitivas que se derivan de la centralización o descentralización. Aunque una empresa internacional suele tener necesidad de unos valores consistentes que la apoyen.

Coste de las comunicaciones

Se ha producido un aumento de los costos de los medios de comunicación. La empresas han de buscar la mayor eficacia posible en sus promociones.

® Cada vez es más caro mantener marcas diferentes

® La publicidad convencional se usa cada vez menos en favor del diseño, relaciones públicas, promoción de ventas y comercialización directa ® hay que conseguir uniformidad en todos sus medios de promoción ® ahí reside el papel de los programas de identidad corporativa.

En resumen: cambios que han dado lugar a la revalorización de los programas de identidad corporativa:

® Aceleración del ciclo vital de los productos

® Dificultad de diferenciarse

® Tendencia a la descentralización

® Cambios en los métodos competitivos

® Fusiones y adquisiciones

® Liquidación de inversiones

® Privatizaciones y derogaciones de la normativa vigente

® Expansión mundial

® Coste de las comunicaciones

4. LA IDENTIDAD CORPORATIVA EN LA PRÁCTICA

 

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Estrategia corporativa e identidad corporativa

5. La identidad corporativa

 

Todos los elementos de una organización que constituyen su identidad necesitan apoyar y destacar la ventaja competitiva que la estrategia trata de alcanzar. En este capítulo se analizan las partes que forman la identidad corporativa.

Descubrir la identidad corporativa

Hemos de diseccionar la organización y estudiarla de dos formas distintas:

® estudiar todos los elementos que forman su identidad (historia, propietarios, valores...)

® estudiar la forma en que actúan dichos factores dentro de las diversas unidades y departamentos funcionales de la empresa.

Para ello necesitamos un programa de investigación que debe comprender las siguientes fuentes:

Publicaciones

Hay que comenzar consiguiendo las publicaciones realizadas por la propia compañía (informe anual, cuentas...). Buscar luego datos estadísticos producidos por alguna dependencia del gobierno o por asociaciones comerciales.

La mayoría de los sectores importantes cuentan con estudios realizados por empresas de investigación.

Programa de entrevistas

Primero habrá que hacer una lista de entrevistados inicial. Se deberán tener en cuenta: dirección, empleados de todos los departamentos, periodistas, analistas de mercados, auditores, dependencias del gobierno, etc. (llista completa pàg. 47)

Segundo, elaborar una guía orientativa a seguir en las conversaciones. El hecho de que el entrevistador sea externo a la empresa le da un resultado más informativo.

En las empresas con una historia y sentido de valores serios, los distintos entrevistados dicen cosas parecidas. En las empresas o instituciones nuevas o con mucha competitividad (como un centro académico), las opiniones son más dispares.

Experiencia directa

Si se consigue, se obtendrán pruebas difíciles de obtener de otro modo. Un alto dirigente nos puede decir en una entrevista que un su empresa no hay malos rollos, pero comprobaremos luego que sí que los hay.

El éxito de este proceso de análisis de una organización depende mucho del apoyo que nos dé la alta dirección.

Si las primeras fases del proceso se hacen mal, todo lo demás será inadecuado.

6. Quienes son los propietarios

 

La titularidad de una empresa afectará su identidad de dos maneras:

® la propia esencia de la titularidad confiere a las empresas ciertas características (tamaño, pública o privada, cotización en bolsa o no...). Ello define las lealtades que se dan, su nivel de independencia, motivación, jerarquía, etc. Una compañía que no cotiza en bolsa se puede crear en torno a una persona, y la visión del mundo y los valores de ésta impregnan la organización. Eso no ocurre en un monopolio estatal, por ejemplo.

® un cambio en la titularidad de la empresa es un catalizador muy citado en los programas de identidad corporativa y uno de los factores que pueden modificar radicalmente esta identidad.

Adquisiciones e identidades

En caso de fusión o adquisición, el resultado puede ser que una fusión de identidades sociales o la supervivencia de una sola identidad. Cuando las dos empresas que se unen cuentan con una larga y sólida tradición, lo más probable es que se unan las dos identidades, y se suele crear un nombre nuevo para la nueva empresa unida. Cuando una se come descaradamente a la otra, es frecuente que se trate de evitar el síndrome vencedor-vencido utilizando algún tiempo el nombre de la empresa pequeña antes de relagarlo a un segundo plano o hacerlo desaparecer.

Se han dado casos en que la identidad de las dos empresas era tan distinta que una de ellas ha desaparecido rápidamente después del cambio de titularidad.

Nacionalidades e identidades

La nacionalidad de los propietarios de la empresa es también importante. Los valores culturales y empresariales serán distintos. Por ejemplo, los empresas estadounidenses o británicas (que deben publicar resultados financieros varias veces por año) han de tener una visión muy a corto plazo. Las japonesas, en cambio, están apoyadas por inversionistas leales y la comprensión gubernamental, de modo que pueden preocuparse por estrategias a largo plazo.

No es el hecho de la titularidad de una empresa lo que importa, sino los valores que ello supone.

7. Resultados de la empresa y rendimiento de un producto

 

Hay que confirmar desde el primer momento la calidad de los productos y el rendimiento de la empresa. Habrá que fijar unos estándares que permitan valorar los productos de la empresa y la propia empresa. Uno de ellos es el informe PAR sobre la base de los datos PIMS. El valor PAR de una empresa viene dado por la puntuación que alcance con respecto a ciertos indicadores de rendimiento como la cuota de mercado y los gastos en investigación y diseño. Así podremos determinar cuál debiera ser el rendimiento de sus inversiones, y luego compararlo con el rendimiento real de las mismas.

También podemos utilizar la Memoria Anual de la empresa, las cuentas anuales y las evaluaciones de los corredores de bolsa. Cuando estudiemos los datos relativos a tendencias para ver cómo se ha comportado la empresa a través de los años, podremos formarnos una idea de la posición de la empresa.

La siguiente fase es evaluar el rendimiento de los productos de la empresa. Los productos pueden afectar a la identidad de tres formas:

® afectar al valor que se dé a la compañía.

® el tipo de productos que venda la empresa puede influir en la identidad misma. La identidad de la empresa evoluciona según su cartera de productos. Hay que hacer un análisis para determinar si hay alguna diferencia entre la realidad de los productos y la forma en que se percibe la empresa.

® hay un cierto público para quien los productos son la empresa. Es muy frecuente que el consumidor no tenga otro contacto con una empresa que el de la publicidad y la compra de productos.

8. Estructura

 

La estructura corporativa es un componente fundamental de la identidad corporativa. Existen dos: estructura organizativa (comunicaciones, jerarquía...) y estructura visual (marcas, forma en que se presenta al público...). Aquí nos ocupamos de la estructura organizativa.

Lo que más nos importa el grado de centralización o descentralización existente en la empresa. Probablemente, una filial de una estructura muy descentralizada tendrá una identidad propia. Por ejemplo, Glaxo Holdings, una farmacéutica británica. Fundamentalmente, la relación entre las filiales y el centro de esta empresa viene dada por las responsabilidades financieras y poco más.

Pero también hay empresas que operan con estructuras muy centralizadas. En casos así, la identidad de la matriz y las filiales se parecerá muchísimo.

La realidad es que en la mayoría de empresas se da una combinación de operaciones centralizadas y descentralizadas.

9. Líderes, empleados y valores comunes

 

Toda organización con una historia tendrá también un conjunto de valores que determinan y deciden su modo de pensar. Cuidando una organización se enfrenta al fracaso, puede que busque seguridades en su sistema de valores o puede no considerar válido dicho sistema. Los valores de una empresa tendrán fuerza siempre que existan en la empresa gran número de empleados que lleven muchos años a su servicio. Ejemplos:

IBM: el nivel de arraigo de sus valores es máximo e impregnan toda su estructura organizativa. Su fundador Thomas J. Watson trabajó mucho para insuflar a todos los empleados su visión del mundo: "una organización debe estar preparada para cambiarlo todo, excepto sus ideas básicas". Los tres principales valores son el respeto a la persona, la seguridad en el trabajo y el sentido de igualdad. 

Federal express: valores firmemente compartidos por todo el personal. Mucha preocupación por el empleado y el orgullo por la calidad del trabajo realizado . Luego esto se refleja en la atención de los empleados a los clientes. ¿Cómo se comunican estos valores? Primero han de resultar valores aceptables. Luego, existen toda una serie de mecanismos que sirven para producir ideas válidas en toda la empresa, y que incluyen las actuaciones de los líderes, las ideas que expresan, la inmediata respuesta a cualquier problema y las formas y medios de comunicación. En la empresa esta no discriminan, se incide en la individualización de cada empleado (en la Memoria aparecen las fotos, nombres y puestos de los empleados), se fomenta un alto nivel de satisfacción en el trabajo, la autonomía y un gran nivel de participación... Todo esto dota a la empresa de una identidad coherente y cohesiva.



Pero estas estrategias pueden resultar contraproducentes:

® I.L. Janis demuestra que el "pensar en grupo" puede traer problemas: se produce cuando se da un excesivo valor a la armonía y la moral de este grupo, de modo que la lealtad a la anterior política del grupo o al consenso dentro del mismo está pro encima de la conciencia de cada uno de los miembros que lo integran.

® algunas empresas consiguen su ventaja competitiva a base de una estructura descentralizada con unidades corporativas autónomas con identidades autónomas.

10. La imagen corporativa

 

Una vez evaluados los retos a los que una organización debe enfrentarse y la estrategia que para ello hubiere elaborado, será necesario valorar los puntos fuertes y débiles de la imagen que proyecta dicha empresa: las percepciones que tienen los distintos públicos. ¿Ayudaran a la empresa a materializar su estrategia o no? Estos son los públicos que analizaremos:

Empleados

La mayoría de los conceptos estratégicos que emite una empresa nunca traspasan los niveles directivos para llegar a la mente y la imaginación de los empleados que tienen a su cargo el trabajo diario. Si no conocen la estrategia de su empresa, ésta se perderá en los despachos de la alta dirección.

Existe un artículo de Robert Guest comparando dos estudios sobre el impacto de un cambio de líder en dos empresas distintas.

Caso 1: el nuevo gerente consideraba que las comunicaciones eran sólo el medio de transmitir información de abajo a arriba y órdenes de arriba a abajo. Esto no es necesariamente malo, siempre que se tenga en cuenta la identidad de la organización. Pero el nuevo gerente no sólo no la tuvo en cuenta, sino que trató de socavarla. Se generaron tensiones entre gerencia y personal.

Caso 2: el nuevo gerente de la otra fábrica se tomó la molestia de comprender la identidad de la empresa y se sirvió de una comunicación interactiva para que sus empleados asumieran sus ideas. Se reunía periódicamente con el personal a sus inmediatas órdenes y fomentaba sin exigirlas reuniones a todos los niveles entre el personal de la empresa. Así se obtuvo sensación de seguridad y apoyo entre todo el personal de la empresa, cosa que no se hubiera conseguido con relaciones meramente jerárquicas.

Esto demuestra dos cosas:

® Es muy importante que los empleados sepan cuál es el rumbo de la empresa.

® Tanto el rumbo como la comunicación del mismo deben tener en cuenta la realidad de la identidad social.

Entrevistas

¿Cómo entender la forma en que perciben los empleados la organización para la que trabajan? Mediante entrevistas. El número de entrevistas y las estrategias a seguir en su realización dependen de cada empresa y cada situación.

Hay que definir si los empleados entienden la estrategia corporativa, si ésta es compatible con la forma en que perciben la empresa y si es aplicable dentro de su marca de referencia.

La diferencia entre éxito y fracaso de las comunicaciones puede ser debida a:

® Los empleados entienden la estrategia, pero es incompatible con su visión de la empresa.

® La estrategia se comprende y se comparte, pero no hay medios para aplicarla.

® La estrategia no se comunica.

Algunas acciones de la gerencia confirman la estrategia y la muestran en acción.

Ejemplo:

3i:  empresa de capital de riesgo. Estaba dividida en cuatro partes. El problema era que el público no entendía como se relacionaban estas partes entre sí. Pero había una estrategia común a todas ellas: el empleo creativo del dinero. La empresa optó por unir las partes bajo el nombre de 3i.

Los empleados debían tener una idea común sobre lo que representaba 3i. La empresa realizó un gran esfuerzo en este sentido, y lo consiguió.

Pero la realidad es que gran parte de la industria británica y norteamericana se limita a aparentar esta situación de cohesión. Los japoneses, en cambio, dada su tradición de que un empleado dedique toda su vida a una empresa, se muestran especialmente preocupados a hacer que el personal de una empresa asuma como propia la estrategia corporativa.

Comunicación horizontal y ascendente

No solo la comunicación descendente (de arriba abajo, de jefes a empleados) tiene importancia, no hay que ignorar la horizontal y la descendente. Para ello deben concurrir dos factores:

® tiene que haber un ambiente que favorezca la libre expresión de las ideas.

® tienen que haber mecanismos (buzones, reuniones, comités&hellipGui?o que faciliten el flujo de las comunicaciones.

Las empresas que tienen en cuenta las sugerencias de los empleados (comunicación ascendente) suelen sacar beneficios de ello.

La comunicación horizontal entre distintas unidades corporativas sirve para que cada área sepa lo que hacen las otras, y así se posiblita la explotación de áreas de interés y se evitan duplicidades.

A la hora de analizar las percepciones de los empleados es importante confirmar que el personal de una unidad corporativa comprende el punto de vista de las otras.

Los consumidores

Sus percepciones se pueden analizar con métodos cuantitativos y cualitativos. Aquí se propone realizar entrevistas personales o discusiones en grupo.

Determinar la forma en que el colectivo de consumidores percibe a la empresa exige profundas investigaciones.

Ejemplos:

Marks and Spencer: las percepciones del consumidor vienen dadas por su experiencia directa en la compra de sus productos y por la suma de comunicaciones que haya recibido (empaquetado, ambiente de las tiendas, dependientes&hellipGui?o. Los consumidores creen que Marks and Spencer les ofrece un buen valor. Aunque en algunas áreas la empresa no sea muy sólida, la imagen positiva general subsistirá siempre que continúe ofreciendo calidad en sus áreas tradicionales, productos básicos de gran consumo (ropa interior de mujeres, por ejemplo).



En el caso de una identidad centrada en la personalidad de una marca, el consumidor tendrá escasa o nula percepción sobre la personalidad de la empresa titular de la misma. Así es cómo Unilever actúa.

La comunidad financiera

Incluye todas las personas u organizaciones cuyo interés fundamental está en el rendimiento de la compañía como tal: el accionariado, los analistas de mercado, bancos, agentes de cambio y bolsa.

La comunidad financiera viene recibiendo una creciente atención en los programas de identidad.

Ejemplos:

Hanson: esta empresa hizo la primera comunicación de importancia a los accionistas. Anteriormente, se asignaba una muy escasa importancia a las comunidades financieras. Esto resulta muy peligroso si la empresa se ve amenazada por una OPA.

Cuando la adquisición de una empresa se realiza mediante una oferta en efectivo, la percepción de la imagen de la compañía compradora tienen una importancia mucho menor, los accionistas se preocupan por la suma que han de recibir. Pero cuando la oferta incluye una parte en títulos valores, la percepción que se tenga respecto al comprador tiene una enorme importancia.

Si una empresa ha conseguido transmitir con claridad su estrategia y su valor al público financiero clave, el nivel de lealtad de los accionistas aumentará.

Una percepción positiva y exacta respecto a la realidad de la empresa sería una excelente defensa frente a una OPA indeseada.

Investigaciones cuantitativas: ciertas empresas realizan un trabajo cuantitativo para obtener algún tipo de idea, antes de iniciar entrevistas personales con analistas y corredores de bolsa. Las entrevistas más informales son las que antes ponen de relieve los problemas de imagen de la empresa.

Lo que trata de establecer este tipo de investigación es si la imagen de la empresa coincide con su identidad, la realidad corporativa.

Ejemplos:

Bausch & Lomb: una compañía que ha cambiado su realidad, pero no su imagen. Su complicada estructura oscurecía su identidad y no aclaraba nada sobre lo que hacía. Reorganizó su estructura corporativa. El resultado es que hoy la trayectoria de la empresa le sitúe un grupo diferente y más adecuado de analistas, además de una subida de la cotización de sus acciones.



Si sólo hay un pequeño número de analistas e inversores institucionales, el contacto personal resulta muy adecuado. Este contacto periódico entre la alta dirección y el público financiero es una parte principal del proceso en comunicaciones.

A los profesionales de las finanzas no sólo les preocupan las cifras, sino también la identidad y la estrategia de una empresa para determinar si está o no bien posicionada respecto a la evolución de un determinado sector.

Sarah Lee Corporation: empresa que se llamaba Consolidated Foods. Utilizaba muchas marcas, tenía un estructura descentralizada. Su nombre era insulso e inadecuado, no despertaba el interés de los accionistas. Decidieron cambiarlo para aumentar el valor de sus acciones. Pusieron a la empresa el nombre de una de sus marcas más reconocida, para preservar su identidad y las connotaciones de calidad asociadas a la marca.



Parece detectarse una atención mucho mayor en Estados Unidos que en Gran Bretaña con respecto a la importancia de crear una imagen favorable y precisa ante la comunidad financiera.

Proveedores y compradores

Los proveedores y los clientes de una empresa tendrán de ella una imagen que afectará a sus relaciones de compraventa. Los clientes a que nos referimos no son los usuarios finales del producto, sino quienes compran productos destinados a ser utilizados por otra empresa.

Para una empresa que cuente con un producto diferenciado será muy importante que sus proveedores puedan ofrecerle un valor diferenciador. En cambio, una empresa que quiera un liderazgo en costos tendrá que intentar comprar a menor precio que sus competidores. Doble base en las relaciones compradores-vendedores: experiencia e imagen.

Una empresa con una única identidad muy sólida podrá comprar productos de gran calidad a precio bajo.

Si un proveedor se presenta como una pequeña empresa, el comprador creerá que la fuerza es suya, y viceversa.

Una empresa que resalte en sus actos y comunicaciones que sólo considera aceptables componentes de alta calidad, provocará que sus proveedores se esfuercen. Para alcanzar esta fase, puede que la empresa haya de lanzar señales muy claras como dejar de realizar operaciones con las empresas que no cumplan con sus requisitos.

El gobierno

Políticos y funcionarios públicos pueden influir enormemente en el bienestar de una empresa.

En la actualidad, las empresas emplean a profesionales y a agencias de relaciones públicas para crear actitudes favorables a una organización o un sector determinado. Toda organización debe tratar de entender el entorno político y de comunicarse eficazmente con la administración.

Grupos de presión: los distintos departamentos de un ministerio han de hacer frente a toda una serie de grupos de presión que se van equilibrando. La idea de que la política se hace a favor de unos y contra otros es básicamente un mito.

Instancias de decisión política: las empresas necesitan comunicar permanentemente al Gobierno su identidad y su estrategia. Si pueden crear una imagen positiva podrían llegar a formar parte o tener acceso a la correspondiente instancia encargada de tomar las decisiones políticas, de forma que podrían detectar desde el primer momento la posibilidad de cambios en la política.

Comunidades locales

Crear una imagen corporativa positiva ante la comunidad local que constituye el entorno de una oficina principal o de una fábrica puede beneficiar a la empresa de dos formas: en primer lugar, puede garantizarle que se respetará su opinión si decide hacer cambios; en segundo lugar, la imagen de una organización ante la comunidad en la que está instalada determinará sus perspectivas de hacerse con los servicios de los mejores elementos de dicha comunidad.

Todo esto es especialmente importante cuando la empresa tiene una importancia fundamental en el lugar donde está; en este caso hay que crear unos estrechos vínculos empresa-comunidad. Esto implica comunicar con claridad cual será la estrategia de la empresa.

Medios de comunicación

La imagen que estos tengan de una empresa ayudará a establecer la imagen de todos los demás públicos. Para influir en los periodistas (que suelen tener una opinión muy documentada sobre la empresa y su sector) lo mejor es entrevistarse con los más importantes. Las empresas que no tienen una buena política con los medios pueden encontrarse con que estos no les presten atención aunque tengan buenos resultados.

Discordancia

Relación entre las percepciones de la organización de los distintos públicos con la realidad corporativa. Toda la información que hemos acumulado hasta ahora nos debe permitir determinar el posicionamiento de la empresa en su sector, tanto el real como el percibido.

Puede ser que no sea igual para todo el público de la empresa, o que una unidad de la empresa logre excelentes comunicaciones y otra no. Tres resultados posibles del análisis:

® Imagen y realidad coinciden.

® Imagen es mejor que la realidad. La empresa es eficiente a la hora de transmitir una imagen, pero si no soluciona sus problemas operativos no lo podrá mantener.

® Realidad es mejor que la imagen. La empresa deberá prestar mucha más atención al proceso de comunicaciones.

En la mayoría de las empresas se da una combinación de problemas operativos y de comunicaciones y una combinación de distintas percepciones entre distintos grupos.

Una vez entendidas las características de la identidad de la empresa, la fuente de su personalidad y hacia dónde se dirige podremos determinar si la imagen refleja con precisión sus atributos fundamentales.

11. PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

 

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Fijación de objetivos

12. Importancia de las estructuras

 

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Cuando las compañías tienen una estructura sencilla, el principal papel de un programa de identidad corporativa es determinar el estilo de la organización y transmitirlo mediante un sistema eficiente de comunicaciones. A medida que las estructuras se van tornando más complejas, hay que garantizar el equilibrio correcto entre la identidad de la empresa matriz y la de sus unidades operativas.

Tres estructuras visuales

La estructura visual es la que la organización presenta al mundo exterior. Existen tres tipos básicos:

Identidad unitaria: una organización adopta un único nombre para toda su estructura. Los fabricantes japoneses son los que presentan las identidades unitarias más sólidas. Por ejemplo, Yamaha: cada producto que ofrece tiene el mismo respaldo y la misma ventaja que supone el contar con que el mercado conoce la marca. Es más sencillo crear un sentido de cohesión y rumbo a seguir. Los problemas pueden venir de que la presión para evitar el fracaso será mayor (un producto que falle afectará la imagen de todos los demás), cosa que puede llevar a no asumir riesgos y poner barreras a la innovación.



Identidad basada en las marcas: la compañía opera por medio de marcas que parecen no estar relacionadas (habitual en el mercado de alimentación básica). Esto permite que una empresa pueda lanzar al mercado una marca que compita con las suyas sin que nadie se dé cuenta, y así segmentar favorablemente los mercados. Además tiene la ventaja de que el fracaso no se relaciona directamente con la empresa matriz.

Los problemas vienen porque no se obtienen economías en las comunicaciones, los consumidores no asocian los productos de la misma empresa.

Identidad diversificada: frecuente en compañías que empezaron con una marca central y se fueron diversificando hacia otros mercados. Normalmente hay una marca que tiene el nombre de la empresa y otras marcas con otros nombres. La ventaja es que se equilibran las ventajas de una única identidad con las de contar con varias compañías operativas ® flexibilidad. Pero no es fácil comunicar ni entender su estructura y algunas de las marcas pueden sentir que son tratadas como de segunda categoría.



Determinación de la estructura

Hay veces en que las estructuras corporativas crecen durante un tiempo sin tener en cuenta la lógica de sus exigencias operativas ni los dictados de los objetivos corporativos. También hay tendencia a crear estructuras que encajen con las actividades de la empresa, pero no con los consumidores de sus productos. Sea cual sea el problema, se debe tratar de presentar una estructura que apoye aquello en que se base su ventaja competitiva.

Siempre que una empresa pueda lograr alguna ventaja competitiva en la fusión de sus marcas o sus divisiones, debe hacerlo (ej: si estas en un mercado donde el tamaño de la empresa sea muy importante).

Identidades unitarias y comunidad financiera: ¿las identidades sociales más ponderadas influyen positivamente en la imagen que presenta la compañía ante la comunidad financiera? No hay datos estadísticos. Pero en esa situación, si la empresa obtiene buenos resultados esto producirá un efecto positivo sobre la imagen corporativa, y al contrario si son malos.

Un equilibrio más sutil: a veces, la escasa elasticidad del nombre de la empresa no permite aplicarlo a todas las unidades que la integran o resulta inadecuado para algunas de sus actividades. Cuando se pretende se pretende unificar la identidad corporativa, nos topamos a veces con que algunas marcas de la empresa tienen mucha fuerza. Entones podemos conservar estas marcas, haciendo ver que existen vínculos con la empresa matriz, pero de una forma menos dominante. Siempre hay que considerar las consecuencias que puede producir la pérdida de una valiosa marca comercial, ya que puede entrañar una pérdida de cara a la comunidad financiera, que cada día valora más las marcas a la hora de establecer el valor real de una organización.

¯

Una solución cada vez más generalizada es aceptar las ventajas que ofrecen tanto las distintas unidades que forman la empresa como sus marcas y dar a la organización una estructura menos centralizada, no tan cohesiva. La estructura diversificada, que puede ser fuente de confusiones, se cambia para adoptar una estructura basada total o parcialmente en las marcas.

Problemas de falta de flexibilidad: las empresas pueden encontrarse que sus planes estratégicos se ven entorpecidos por su nombre. Un ejemplo es el caso de Tampax; la marca estaba demasiado asociada a un único producto e impedía una estrategia de diversificación. Al final la empresa matriz pasó a llamarse Tambrands, que se asocia pero es distinto. Pepsico sigue la misma estrategia, todos sabemos que es Pepsi pero permite dar cabida sin eclipsarlas a otras marcas del grupo (Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken&hellipGui?o

Propiedad autónoma-controlada: las compañías que han triunfado combinan centralización y descentralización. Dan autonomía a trabajadores y equipos de desarrollo, pero son muy centralistas en lo que respecta a sus valores básicos.

Una empresa que se base en sus marcas y unidades corporativas deberá también fomentar el compromiso de estas con la matriz. Y viceversa, una compañía que opte por una estrategia unitaria también deberá dotar de una cierta autonomía a cada unidad. Debe buscarse un equilibrio.

Selección de una estructura. Estructuras idóneas para diferentes tipos de empresa:

® Empresas con importantes marcas: estructura basada en marcas.

® Empresa con marcas poco importantes: el paraguas corporativo da credibilidad a las marcas.

® Empresas de artículos de adquisición frecuente: la empresa no es tan importante.

® Empresas de artículos de adquisición poco freq.: necesita una empresa de prestigio, mejor una estructura más inclinada a la empresa como un todo.

® Empresas cuya ventaja sea el control financiero: estructura basada en marcas.

® Empresas en mercados de economías de escala: estructura unitaria.

® Empresa con pequña gama de productos: estructura basada en marcas.

® Empresa operando en distintos mercados: estructura basada en marcas.

® Empresa de productos financieros: estructura corporativa, imagen unificada.

® Empresa que quiere ocultar su relación con sus marcas: prevalencia total marcas.

13. Sistema de diseño

 

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Una vez decidido el tipo de estructura corporativa, hay que comunicarla por medio del diseño. Aunque su importancia suele magnificarse. Definamos su papel con claridad.

Papel del diseño

Su papel principal es comunicar la identidad de la empresa. Incluye algo más que aspectos meramente estéticos, se trata del diseño como herramienta de comercialización:

Para que sirve: el nombre y la descripción de cualquier empresa debe presentar, dentro de un marco coherente, la esencia de sus actividades. Deben centrarse en el consumidor, no distorsionar las actividades de la empresa y sobre todo ser claro. La claridad es el requisito básico.

Estilo corporativo: el diseño debe transmitir un estilo, y éste debe basarse en las actividades de la compañía. Un banco o una empresa de diseño deben reflejar estilos diferentes.

Diferenciación: a medida que las compañías y los productos se van pareciendo más, el diseño ha ganado importancia porque se convierte en un importante elemento de diferenciación.

Estructura corporativa: cuando la marca aparece junto al nombre de una de sus unidades corporativas, hay que comunicar la importancia relativa de dichos componentes y sus relaciones por medio de su presentación. Incluso los componentes del nombres social pueden tener distinta importancia según se trate de comunicar un aspecto u otro de la empresa.

Comunicación de cambios: para comunicar a los empleados y público externo un cambio de rumbo de la compañía. Cambio de diseño radical indica cambio de rumbo radical.

Elementos del sistema de diseño:

Nombre: una vez decidida la estructura visual, hay que evaluar la eficacia de los nombres existentes. No deben cambiarse a no ser que resulten totalmente inadecuados (tienen prestigio): confusión entre una división operativa y la empresa matriz, fusión en la que se quiere evitar que una empresa se imponga a la otra… Si hay que cambiar el nombre, hay que buscar uno que tenga un sentido, informe un poco de lo que hace la empresa y sea fácil de pronunciar. El uso de un ordenador que haga combinaciones de palabras es un método habitual para encontrar nombre.

Elementos gráficos: no se limitan al logotipo, incluyen toda la presentación gráfica de la organización: diseño de textos, rótulos, papel de las cartas… Debe encajar con la estrategia. Puede variarse sólo ligeramente para reflejar un nuevo rumbo. En el caso del logotipo, las empresas suelen adoptar por ajustar en vez de cambiar su presentación. Una modificación significativa se dará cuando se necesite indicar un cambio significativo. Un mismo logotipo puede servir para indicar la pertenencia de las diversas marcas a la empresa matriz. Debe tener la suficiente versatilidad para poder utilizarlo en tamaños e incluso colores distintos.

Slogans: doble problema: difícil adaptarlos a otras culturas e idiomas, y van muy ligados a la posición actual de la empresa (los otros elementos pueden durar muchos años). Si la empresa no cumple lo que dice el eslógan, este habrá resultado negativo.

Lenguaje: dice mucho de la empresa el tipo de lenguaje o jerga que utilice en sus textos. Tiene mucha fuerza para definir el tono en que se expresa una organización.

Integración de todos los elementos

Hay que establecer visualmente el equilibrio entre la empresa y las unidades que la forman. El equilibrio ideal lo decidirán las necesidades de la estrategia corporativa.

14. Comunicación de la identidad corporativa

 

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"La identidad es un recipiente vacío, lo importante es lo que se hace con él". Si no se consigue comunicar el nuevo sistema de diseño y las razones que han llevado al cambio, los resultados pueden ser muy negativos.

Las compañías no sólo deben rendir bien, sino que también deben indicarlo y comunicar cuáles son sus intenciones.

Los medios de comunicación

El plan de comunicaciones debe estar relacionado con los objetivos que se hubieran establecido respecto a la identidad de la empresa, que a su vez serán el resultado del análisis de la identidad y la imagen de la organización.  Los mecanismos utilizados en la comunicación serán los mismos aunque nos dirijamos a un tipo de público diferente (clientes, comunidad financiera&hellipGui?o.

Publicidad en medios de comunicación: una de las formas obvias de comunicar el posicionamiento de una empresa. Puede controlarse fácilmente, pero hay el peligro que las filiales y la matriz lancen mensajes en direcciones muy diferentes.

Lo importante de cualquier anuncio, ya sea interno o externo, es que la definición del posicionamiento de la empresa sea el eje del mensaje.



Textos: las grandes empresas suelen producir gran cantidad de textos diferentes. Si el diseño y la producción están controlados centralmente, es posible conseguir un estilo uniforme. Pero si hay varios "centros productores" de textos hay el peligro de que no se alcance esta uniformidad y se genere confusión. Esto se soluciona mediante un gerente de identidad social y un manual de identidad empresarial. Otra forma de hacerlo puede ser contratando un consulting de diseño.

Contactos personales: una de las formas más importantes de comunicarse, tanto con los empleados como con el público. Las comunicaciones dentro de la empresa se ven facilitadas por las interacciones diarias e informales entre empleados, así como por las reuniones, menos periódicas y más formales. Si este proceso de comunicación interna es eficaz, se garantizará que los empleados comuniquen adecuadamente al exterior la identidad corporativa.

Otros medios de comunicación: además de formas de promoción como el marketing directo, las relaciones públicas y las promociones de ventas, habrá que tener en cuenta todos los aspectos básicos del marketing mix: precio, promoción (publicidad, relaciones públicas, textos, promoción de ventas, marketing directo, exposiciones&hellipGui?o, puesta en el mercado (incluyendo apoyos posventa) y producto.

Plan de comunicaciones

Si se quiere crear una nueva imagen de una organización y se pretende que ésta tenga un cierto grado de consistencia, se deberá establecer un plan de comunicaciones desde el primer momento. También habrá que llevar a cabo un tipo de estudio de seguimiento. Este tipo de actividad de comunicaciones supone un compromiso a largo plazo para crear una imagen que se corresponda con la identidad corporativa y ayude al éxito de la estrategia corporativa. Para definir cuál será el plan de comunicaciones, hay que responder a unas preguntas:

® ¿Por qué el posicionamiento debe ser comunicado? Desconocimiento o imagen errónea, etc.

® ¿Quién? Decidir a que tipo de público nos interesa más dirigirnos; establecer prioridades.

® ¿Qué? Además del posicionamiento deseado, podemos comunicar otras cosas.

® ¿Cómo? Evaluar los medios de comunicación para decidir cómo comunicar lo que queremos.

® ¿Cuándo? Decidir cuándo empezaremos a comunicar la nueva identidad visual.

® ¿Cuánto cuesta? Depende de la magnitud de la empresa y del trabajo a hacer. Consultar distintas ofertas.

15. CÓMO FUNCIONA EL PROGRAMA DE IDENTIDAD

 

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Una de las fases más difíciles de cualquier programa de identidad corporativa es la ejecución. Para los clientes sin experiencia, la consultoría de diseño deber hacer las recomendaciones correspondientes a la ejecución eficaz del programa.

Ejecución de un programa de identidad

La ejecución de la identidad visual pasa por una serie de fases: planificación, lanzamiento, superación de la resistencia al cambio y gestión permanente.

Planificación de la ejecución

En una organización pequeña, el lanzamiento de un programa de identidad puede ser una tarea sencilla, pero en las grandes organizaciones cantidad de comunicación visual generada es enorme y dispersa por todo el mundo. Por ello hay que prestar especial atención al proceso de lanzamiento de la identidad.

Al llevar a la práctica el programa, es importante que la eficacia operativa de la empresa se vea lo menos afectada posible. Muchas compañías de gran magnitud (como USAir) implantan un nuevo sistema de diseño de forma gradual. Esto resulta práctico y eficaz en el costo. Pero durante la etapa de transición la empresa utiliza sistemas de diseño contradictorios.

Cualquiera que sea el método seleccionado, habrá que establecer un conjunto de prioridades:

® Confección de una lista de todo lo que debe cambiarse.

® Elaborar un plan de trabajo para cada tipo de comunicación: fechas.

® Los planes de trabajo deberán ser ac

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Publicado por juang9106 @ 2:53 AM  | ADMINISTRACI?N
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